David Erdal, Schotse ondernemer, auteur en onderzoeker, getuigt over de kracht van de werknemerscoöperatie, voortrekker in betrokkenheid en tevredenheid van werknemers.
Steeds meer bedrijven creëren een gevoel van eigenaarschap bij hun werknemers. Dat gebeurt aan de hand van verschillende technieken. Dat gevoel van eigenaarschap lokt betrokkenheid uit, en er is stilaan consensus dat geëngageerde werknemers de sleutel zijn voor succes, zowel op het niveau van een individuele bedrijven als voor een vergrijzende arbeidsmarkt. Mijn persoonlijke ervaring als CEO van een papierfabriek – en later als bedrijfsadviseur en doctoraatsonderzoeker – vertelt me dat reële vormen van eigenaarschap, in de zin dat werknemers mede-eigenaar en dus aandeelhouder worden en samen hun onderneming besturen, veel krachtiger zijn. In gelijke omstandigheden, zijn bedrijven met co-eigenaarschap meer succesvol, en blijft dat succes langer duren.
In 1809 startten mijn voorvaders een bedrijf op, Tullis Russel, dat gedurende generaties werk heeft gegeven aan honderden mensen – een 1500-tal op het moment dat ik de papierfabriek vervoegde in 1977. Ik volgde nog een tweejarige MBA aan Harvard vooraleer de leiding over te nemen van mijn oom. Aan dé Amerikaanse universiteit verwierf ik de eerste inzichten in hoe werknemersbetrokkenheid bepalend kan zijn voor de productiviteit van een onderneming. Toen ik het roer van Tullis Russel overnam, was ik overtuigd dat traditionele, top-down management technieken niet zouden helpen om werknemers te overtuigen van de noodzakelijke veranderingen en honderden afvloeiingen. Daarom introduceerde ik een participatieve managementstijl. Binnen het jaar vestigden we een open communicatie binnen het bedrijf, en zorgden we ervoor dat werknemers betrokken werden bij verbeteringen aan hun eigen deel van het productieproces. Het pakket omvatte ook al winstdeelname en een beperkte uitgave van aandelen aan het personeel. Na een paar jaar was ik rotsvast overtuigd dat een radicalere aanpak nog beter zou werken.
Gezien mijn familie hun geld uit de zaak wilde halen, terwijl de werknemers zich gereed toonden voor meer beslissingsrecht, was de meest voor de hand liggende oplossing om Tullis Russel te verkopen aan de werknemers. Onze financiële en juridische adviseurs, en ook het merendeel van mijn familie, waren sceptisch en hamerden op een overname. Mijn nonkel en ikzelf hadden een slecht gevoel bij een verkoop aan externe aandeelhouders, die zouden proberen om op korte termijn zoveel mogelijk opbrengst uit het bedrijf te halen. Aan de andere kant waren we toch ook bezorgd dat het volledige aandeelhouderschap door de werknemers enkel zou werken voor zeepfabriekjes en kaarsenmakers, waar mensen met lang haar en sandalen de zaak beheren. De papierindustrie, daarentegen, is een harde en uiterst competitieve industrie. Hoe dan ook, in 1984 nam ik deel aan een bezoek aan de Mondragon Groep in Spaans Baskenland, en daar werd alle twijfel weggenomen. 11 Jaar nadat de verkoop aan de werknemers voor 36 miljoen £ was afgerond, werd de wijsheid van de beslissing overduidelijk. Terwijl rivaal Inveresk overkop ging in 2002 na een kostelijke overname en de trotse aankondiging van een beursnotering, bleef Tullis Russel winstgevend in één van de meest competitieve sectoren wereldwijd.
De twee bedrijven waren beide gevestigd in de gemeente Five en beide van gelijke grootte, dus de vergelijking is simpel. Inveresk koos voor een pad waarbij vooral de directeurs, investeerders, en uiteindelijk ook de aandeelhouders rijker zouden worden. Dat heeft niet gewerkt. Het bedrijf raakte in 2002 al in moeilijkheden en bood nog 35 lokale jobs aan wanneer het uiteindelijk failliet ging in 2010. Nadat Tullis Russsel zijn werknemers een stem gaf in het bedrijf, steeg de productiviteit – voordien 40% lager dan bij Inveresk – exponentieel. Geconfronteerd met een krimpende markt, waren jobverliezen onvermijdelijk maar Tullis deed dat met succes. De werknemerscoöperatie bleek dus beter in staat om moeilijke beslissingen door te drukken dan de reguliere onderneming. Tullis Russel bleef nog 13 jaar langer succesvol voordat het aan dezelfde internationale druk ten onder ging als de rest van de Britse papierindustrie. Die tijd werd door de werknemers benut om, met het oog op de toekomst, te investeren in nieuwe activiteiten binnen de Tullis Russel Group. De productie van gespecialiseerde coatings in Engeland en Korea wordt nog steeds met succes gerund door de werknemers.
En Tullis is zeker geen alleenstaand geval. De voorbije 25 jaar werd in de ene na de andere studie aangetoond dat bedrijven in handen van de werknemers beter doen dan hun concurrenten. Werknemerscoöperaties tonen zich productiever. Ze blijken beter bestand tegen crisisperiodes. Ze leven langer. De vervangingsgraad en absenteïsme liggen veel lager. De dienstverlening is uitmuntend. Ze scoren beter op klantentevredenheid dan merken met een klassieke bedrijfscultuur. Zowel in de VS als in het VK zijn de meest gewaardeerde retailers, beiden zeer grote ondernemingen – in handen van de werknemers. Werknemers volgen er meer opleidingen, en krijgen inzicht in het management van een onderneming. Ze werken harder maar voelen zich toch meer ontspannen. Ze dragen meer bij tot innovatieve ideeën. Veranderingen worden sneller geïmplementeerd. Ze zijn financieel beter af, omdat ze één van de basisrechten van eigenaars genieten: ze delen in de winst die ze mee voortbrengen. De lokale gemeenschap geniet niet enkel van de geldstroom naar de lokale economie, maar ook van de organisatorische vaardigheden die de co-eigenaars verwerven, en die ook bij gemeenschapsactiviteiten van pas komen. Met een even sterk management zal een werknemerscoöperatie altijd beter doen dan een onderneming in handen van externe aandeelhouders.
De reden is eenvoudig – de werknemers delen allen in de resultaten, in goede en kwade tijden. Ze werken voor zichzelf, samen, en ze worden niet als vuil behandel door en voor iemand anders. Co-eigenaars zorgen op een geheel andere manier voor hun onderneming: Het is hun onderneming. Ze identificeren zich ermee. Ze denken erover na. Ze zoeken mee naar oplossingen. Ze willen er hun best voor doen – niet alleen maar omdat ze een carrièreplan hebben en omdat ze aan hun baas willen tonen hoe goed ze wel niet zijn, met het oog op een sterke CV en een beter betaalde job – maar omdat ze koesteren wat ze liefhebben. Eenvoudig gesteld, co-eigenaars die samen hun onderneming beheren, hebben een goede reden om zich met de onderneming te identificeren, en ervaren een sterke prikkel om samen te werken aan een gemeenschappelijk doel: het succes van de onderneming op de lange termijn. Eigenaarschap zet medewerkers om mee te denken, om harder te proberen, om te blijven zoeken naar oplossingen, om met meer ideeën te komen. Je bent gewoon meer betrokken. Eigenaarschap stimuleert een ander deel van de hersenen, en activeert een andere kant van het menselijke hart. Dat zou geen verrassing moeten zijn. De hele gedachtegang achter het kapitalisme is op dat eigenaarschap-effect gebaseerd. Mensen die een bedrijf hebben, gaan doorgaans op een meer dynamische, ondernemende en succesvolle manier te werk dan mensen die bijvoorbeeld voor een overheidsbedrijf werken; een logische, kapitalistische redenering. De verrassing schuilt in het feit dat dat die redenering werd gekaapt – alsof dat motiverende effect enkel van toepassing kan zijn op een selecte club van eigenaars en kapitalisten, en niet wordt doorgetrokken tot de werkende mens die het gros van de bevolking uitmaakt. Op één of andere manier heeft niemand opgemerkt dat de achterliggende gedachte van het kapitalisme – het feit dat mensen tot leven komen als eigenaars – wordt verdraaid om een systeem te rechtvaardigen waarbij enkelen een onderneming bezitten, en al de rest voor hen werkt.
Ik zeg dat het kapitalisme er beter van wordt als meer mensen co-eigenaar worden. En de beste manier om dat waar te maken, is door hen een betekenisvolle rol te geven in het bestuur van de onderneming waar ze werken – dus niet door hen snel enkele bonusaandelen toe te kennen, maar wel door hen echt en aantoonbaar zeggenschap te geven, hen in de mogelijkheid te stellen om de strategie te beïnvloeden, hen de informatie te geven die hen toelaat om mee te beslissen over de groei van de onderneming, over welk deel van de winst geherinvesteerd wordt en hoeveel men aan zichzelf kan uitkeren. Het is geen idealisme, maar gezond verstand.
Hun aantal stijgt voortdurend: in Groot Bretagne ligt hun gezamenlijke omzet nu al veel hoger dan die van de ganse landbouwsector. Ondernemingsmodellen met co-eigenaarschap gedijen in alle sectoren, gaande van de gezondheidszorg over de creatieve beroepen tot de zware industrie - de regering Cameron promoot de werknemerscoöperatie zelfs als succesvol ondernemingsmodel in het domein van de publieke dienstverlening. Gedeelde eigenaars zijn productiever, ze leven gelukkiger en voelen zich beter. Vanuit een Lange termijn denken verzoenen ze winststreven met sociale en ecologische overwegingen. De voorgebrachte rijkdom wordt weid verspreid in plaats van zich te concentreren. Het is een ondernemingsmodel met een menselijk gelaat (op mensenmaat), waar onze economie zo’n nood aan heeft verontwaardiging tegen te gaan en het vertrouwen te herstellen. Ondanks de feitelijke bewijsvoering, worden de vele voordelen van dit model maar al te vaak genegeerd – ook door mensen die advies verlenen aan ondernemers (boekhouders, bankiers, bedrijfsadviseurs,..). Om het potentieel van dit model verder te benutten, moeten we de kenniskloof bij beslissingsmakers in de publieke en private sector tegengaan, en moeten we werknemers klaarstomen om beslissingsmaker te worden. In onze zoektocht naar nieuwe ondernemingsmodellen, zouden we op zijn minst kansen moeten geven aan een model dat door en door werd getest, in plaats van de bewezen voordelen van co-eigenaarschap te ontkennen. Dit is een ondernemingsmodel waar de tijd rijp voor is.
Bron: dit interview verscheen oorspronkelijk in werkzin-e
David Erdal is centrale gast op het Congres Coöperatief ondernemen op 20 oktober 2015 – meer info
Meer lezen over coöperaties? Lees het boek Coöperaties. Hoe heroveren we de economie? van Dirk Barrez - meer info
Als u Pala apprecieert, kan Pala wellicht ook op uw steun rekenen. Word PALA 2 euro steungever
