Migros: het geschenk voor de Zwitsers

Lees meer in het boek
Coöperaties. Hoe heroveren we de economie?

Je kan in Zwitserland geen stad of dorp van enig belang bezoeken zonder Migros op te merken. Voor van alles kan je er terecht. Dit alles is de verre erfenis voor de Zwitsers van ene Gottlieb Duttweiler, stichter en succesvol bedrijfsleider van Migros. Die had geen kinderen en zag drie mogelijkheden: het bedrijf geven aan het management, aan het personeel of aan de klanten. Hij koos voor dat laatste en maakte er een coöperatie van.

"Onze managers hoeven zich niet bezig te houden met het aankondigen van herstructureringsplannen en ontslagen om het vertrouwen van de investeerders te bewaren." (Claude Hauser, Migros)

"Wij zullen onze managers nooit overdreven vergoeden zoals het op drift geslagen kapitalisme." (Claude Hauser, Migros)

Ze zitten aan de top van bedrijven met een omzet van meer dan twintig miljard euro, hebben soms iets van ‘oude knarren’, maar zitten niet verlegen om forse uitspraken.
Wie Claude Hauser, de voorzitter van de raad van bestuur, interviewt moet tijd nemen, want de man weet gewoon te veel van Migros en van zijn stichter Gottlieb Duttweiler.

Waarom zijn de distributiecoöperaties in Zwitserland zo succesvol terwijl ze in de meeste andere Europese landen zijn verdwenen of wegkwijnen? Hoe verklaar je die tegengestelde trend?

Ja, het is hier anders, de coöperaties hebben zich versterkt, ze zijn op dezelfde manier gaan werken als naamloze vennootschappen. (Meer uitleg zal later wel komen want onze gesprekspartner wil eerst toch naar de tijd toen Migros zelf nog een privébedrijf was en zijn stichter nog volop actief was. Tijd voor een korte kennismaking met een merkwaardige ondernemer en persoonlijkheid.)

Gottlieb Duttweiler schreef in de jaren ’50 van vorige eeuw dat men een eerlijke prijs moet betalen voor de producten die men koopt zodat de arbeiders genoeg verdienen. Over ecologie vond ik niets maar wel de termen eerlijk loon en eerlijke behandeling. Wel, we zijn bezig dat doel te halen, en ik vind het interessant dat hij toen al bezig was met eerlijke handel.

Die Duttweiler is ongelooflijk productief en met alles tegelijk bezig, met zijn bedrijf, met wat er internationaal gebeurde, ook met politiek – zelfs met zijn eigen partij - en met schrijven, o.a. in zijn eigen opinieblad. Meest indrukwekkend is dat hij zich als bedrijfsleider zo grondig bezig hield, zowel met het economische aspect als met het sociale en het culturele. Natuurlijk was hij goed omringd, maar hij was degene die zo veel bedacht en uitschreef.

(Ook bij Migros blijkt het doodnormaal dat de woordvoerster de 'grote baas' aanvult en geregeld actief tussenkomt in het gesprek.)
Martina Bosshard: Het begrip eerlijke handel dateert van later, maar bij dergelijk sociaal en cultureel bewustzijn, bij zoveel bezorgdheid voor Europa, de samenleving en de arbeiders is het niet onlogisch dat men later pioniert in eerlijke handel.

Claude Hausner: En nu uw vraag waarom de coöperaties in zowat heel Europa een neergang kenden maar niet in Zwitserland. Ik besef dat er coöperatie en coöperatie is. Migros heeft een unieke coöperatieve structuur, zo zijn er geen twee in de wereld. Zwitserland telt dan wel twee grote coöperatieve distributiebedrijven, ongeveer van dezelfde grootte, maar het zijn twee heel verschillende organisaties.

Coop is een echte coöperatie uit de beginperiode, van mensen die zich samen zetten voor hun gemeenschappelijk commercieel belang. Coop maakt deel uit van de coöperatieve beweging die zich honderdvijftig jaar geleden ontwikkelde.
Migros is een kapitalistisch bedrijf, een nv die door zijn stichter in 1941 is omgevormd tot coöperatie.

Daar schuilt een immens verschil. Bij Coop telde men ongelooflijk veel coöperaties in hun federatie. Zonder twijfel maakte dit hen logger en was er een verlies aan synergie wat hen economisch en zelfs financieel in moeilijkheden bracht. Dat leidde tot een interne revolutie zodat Coop één grote coöperatie werd.

Altijd kreeg de ondernemingsgeest voorrang maar die ging ver voorbij een puur commerciële marketing

Wij zijn een confederatie van tien coöperaties. En de ondernemingsgeest heeft er altijd voorrang gehad. De stichter was een succesrijk ondernemer met een strategische visie. Hij hield het niet bij een pure commerciële marketing. Zijn bezorgdheid ging verder dan de primaire behoeften van zijn klanten. Dat was de huisvrouw die haar suiker, rijst en dergelijke bij hem kwam kopen. Wil ze die suiker per kilo of per pond, bied ik een zeepblok of waspoeder, dat is primaire marketing.

Maar Duttweiler dacht verder, wat is de situatie van mijn klant? In die tijd spendeerden gezinnen de helft van hun inkomen aan eten, was er geen pensioen, geen ziekteverzekering of andere sociale vangnetten. De bestaansonzekerheid was groot. Reden voor Duttweiler om zich als doel te stellen dat zijn handel moest dienen om zijn klanten beter te laten leven door de basisgoederen merkelijk goedkoper aan te bieden. Dat is de sociale dimensie met andere woorden. Hoe dan wel? Door de tussenhandelaars eruit te halen, en door zijn marge te halveren en zijn omzet te verdubbelen.

Verder in de visie dat het de klant goed moet gaan. Wel, we plaatsen de mens centraal, en we zorgen ook voor zijn vrije tijd, voor volwassenenopleidingen zodat wie jong van school af moest een tweede kans kreeg, voor cultuur in een tijd dat het gemiddelde gezin niet vertrouwd was met klassieke muziek… daarom bieden we die gesubsidieerd aan. Eenmaal het economisch goed draait, is er die aandacht voor het sociale en voor het culturele. Duttweiler was een echte voorloper die een aantal waarden wist te democratiseren. Later voegden zich daar fair trade en het ecologische bij, eigenlijk heeft hij dat in de pijplijn gestoken en Migros heeft het gerealiseerd.

Ik moet glimlachen als Coop nu pakweg tien jaar voor bio opkomt. Maar Migros is de kampioen van bio, al veertig jaar geleden begonnen we met de boeren die sector op poten te zetten. Aan de basis van dat alles ligt onze ondernemingsgeest en de wil om meer te doen dan primaire behoeften voldoen. Zo kom je ertoe water te verkopen in afbreekbare flessen, een product dat ecologisch verantwoord op het vlak van duurzame ontwikkeling.

Feit is dat Migros zich dus lange tijd heeft ontwikkeld in de vorm van een privébedrijf en niet als coöperatie. Vijftig jaar geleden lag Zwitserland ver voor op het vlak van distributie. Duttweiler had de eerste selfservice geopend in Europa, dat had hij in de VS gezien. Toen Frankrijk nog in het tijdperk van de kruidenier leefde, waren hier al overal supermarkten.

En op een bepaald ogenblik is Migros dan omgevormd tot een coöperatie?

Om sociaal te ondernemen had Duttweiler die structuur niet nodig. Maar hij had geen kinderen. En hij zag in al te veel familiebedrijven dat het fout liep bij de tweede of derde generatie. Uiteindelijk beslist hij zijn bedrijf weg te geven. Maar aan wie? Geeft hij het aan zijn kaderleden, aan zijn werknemers of aan zijn klanten? Hij kiest voor de derde mogelijkheid, heel zeldzaam, ik ken geen ander voorbeeld.

Daarvoor creëerde hij een federatie van coöperaties, waarbij hij zich liet inspireren door de politieke organisatie van Zwitserland, een federatie van kantons. Die regionale coöperaties hebben hun autonomie met een eigen bestuur, directie en boekhouding. Ze maken deel uit van de federatie voor het commerciële, de aankoopcentrale, internetverkoop maar zijn onafhankelijke bedrijven.

Onze managers hebben totaal geen financiële zorgen, heel anders dan de baas van Delhaize

Zo vond Duttweiler de formule die de beste ontwikkeling toestond. Want een naamloze vennootschap hoort toe aan de aandeelhouders die er geld in staken  Als die bijvoorbeeld brillen maakt, dan interesseert het hen niet of de mensen daar goed of niet goed mee zien. Neen, zij willen een sterk presterend aandeel en een goed dividend, minstens zoveel als voor een staatsbon.

Onze managers hebben totaal geen financiële zorgen. Ze moeten niet langs bij aandeelhouders als Migros geld nodig heeft. Met een rating bijna even goed als van een sterke staat is het een kleintje om met een obligatie geld op te halen, de mensen vertrouwen dit bedrijf.

Als ik dan bijvoorbeeld naar de baas van Delhaize kijk, dan moet die een groot deel van zijn tijd steken in het geven van presentaties en het geven van zelfs trimestriële resultaten. Veel tijd gaat naar de strijd om kapitaalhouders, en vervolgens gaan veel energie en maatregelen naar de verdediging van de waarde van het aandeel want daarop wordt men beoordeeld in een nv.

Managers in de cockpit

Bij ons telt in het uiterste geval zelfs niet de winst, het draait om de duurzaamheid van het bedrijf. De managers hoeven zich niet bezig te houden met het aankondigen van herstructureringsplannen en van ontslagen om het vertrouwen van de investeerders te bewaren.

Dat maakt hun leven makkelijker. Ze zitten werkelijk in de cockpit om te vliegen op basis van alle parameters van onze coöperatie. De eigenaars, de coöperanten-aandeelhouders, zijn onze klanten. We horen toe aan onze klanten en die beoordelen ons niet één keer per jaar wanneer ze onze rekeningen zien, ze doen dat elke dag als ze in onze winkels komen. Als we slechter presteren, komen ze minder of kopen ze iets niet. De feedback die we zo krijgen is er meteen, omzetcijfers zijn er elke dag, week, maand.

We zijn immuun voor een overname door Walmart of wie dan ook

Ten tweede is er het heel democratische karakter van de coöperatie, één persoon, één stem. Veronderstel dat Walmart (nvda de grootste supermarktketen ter wereld) ons zou willen kopen, dan moeten ze aankloppen bij meer dan 2 miljoen coöperanten zonder één te mankeren… neen, we zijn immuun voor een verrassings- of een vijandelijke overname.

Daar kleeft ook een nadeel aan. Als wij een joint venture willen maken of samengaan met Delhaize - je weet nooit - kunnen we geen aandelenruil opzetten. We zijn dus veroordeeld om ons op eigen kracht verder te ontwikkelen of om een bedrijf te kopen en het te integreren. Dat laatste hebben we gedaan met de overname van de hard discounter Denner.

Wat mij verbaast, is dat er geen kapitaalinbreng is van de leden en eigenlijk evenmin van de regionale coöperaties?

Neen, onze klanten zijn coöperatieve aandeelhouders, en de waarde daarvan is een symbolische 10 frank. Dat aandeel hebben ze gekregen en niet betaald, er komt dus geen echt geld binnen. Ook de tien regionale coöperaties leveren niet meer dan een symbolische bijdrage van elk 1000 Zwitserse frank.

Toch heeft het financiële nooit een probleem gevormd. Het had dat bruusk kunnen worden indien we een Europese supermarktketen hadden willen kopen die groter is dan wijzelf. Want Migros heeft dan wel een omzet van 25 miljard Zwitserse frank, maar in de wereldrangschikking halen we daarmee zowat de vijftigste plaats. We zijn vrijwel alleen maar actief in Zwitserland, we hebben de Europese stap gemist.

Er was een kans om in het kapitaal van Cora te stappen en een partnership aan te gaan. Maar Cora is een kleine Franse keten. Als men echt wil werken in een land, moet men bij de top-3 zijn, anders laat men je snel voelen dat de uitgang niet ver is. Ook in Oostenrijk is het mislukt, onze potentiële partner Coop Oostenrijk is failliet gegaan. Alleen in dat geval is het makkelijker als nv en moet je als coöperatie een aangepaste financiële structuur verzinnen.

Intussen is de markt verzadigd, is de Europese distributie gemoderniseerd en zijn er amper nog groeikansen in eigen land. Veel behoefte aan nieuwe kapitaal is er dus niet, de gewone bedrijfswerking en –vernieuwing kunnen we makkelijk zelf financieren.

Er is toch Migros Duitsland en Migros Frankrijk?

Ja, maar we zijn enkel aanwezig in de grensregio’s rondom Zwitserland.

Ik lees toch bij jullie drie eerste doelstellingen, een verhoogde groei in het buitenland.

Dat is dan dubbelzinnig geformuleerd. Als distributeur reikt onze ambitie voor Frankrijk in geen geval verder dan wat we nu doen. Wat de Duitse markt betreft, dat is confidentieel. Die groei slaat op onze industriële activiteiten. Hun productiecapaciteit is groter dan wat we zelf omzetten in onze winkels. Dus kunnen we verkopen aan anderen, bij voorkeur in het buitenland want we willen onszelf nu niet meteen concurrentie aandoen, bijvoorbeeld aan het Britse Tesco, of aan Marks & Spencer.
Ander facet van onze export is bijvoorbeeld meubelen, of accessoires, we namen een bedrijfje over dat zich bliksemsnel opwerkt in Duitsland en Oostenrijk.

Een vraag die me toch bezig houdt, wat hebben de aandeelhouders en de regionale coöperaties eigenlijk te zeggen of in te brengen?

Wel, we zijn een bond of confederatie van tien coöperaties, met op het niveau van die bond nogal wat activiteiten in dienst van die coöperaties. Er is de coördinatie van alle detailhandel, marketing, aankoopcentrale, logistiek, informatiebeheer… op basis daarvan maken de coöperaties 15 miljard omzet. Verder is er de industrie, goed voor 5 miljard, en alle activiteiten die niet onder de naam Migros gebeuren: de discountketen Denner, Globus, benzinestations Migrolino. De bond heeft ook een financiële functie en heel afgezonderd en onafhankelijk is er nog onze bank. Tenslotte huist daar ook de verantwoordelijkheid voor human ressources, en voor wat we doen op vlak van cultuur, vrije tijd,…De raad van bestuur die dit alles beheert telt een vertegenwoordiger van alle eigenaars plus externe bestuurders. Die raad wordt verkozen door de algemene vergadering die is samengesteld door de afgevaardigden van elke coöperatie.

Als het nu om duurzame ontwikkeling gaat, toch een speerpunt voor Migros – en voor Coop – dat jullie onderscheidt van vele andere distributeurs, van waar komt dan die dynamiek, of de vernieuwing ervan?

Het is de raad van bestuur met daarin de CEO en de directeurs van de coöperaties, van de klanten dus, die de strategie vastlegt. En duurzame ontwikkeling is een fundamenteel onderdeel van onze strategie. Maar die beslissing wordt wel genomen op basis van de inbreng uit de andere diensten…
en ook speelt het voordeel van een coöperatie te zijn met een regionale verankering. Want als het erop aan komt personeel te werven, te discussiëren over hygiëne reglementeringen of andere die regionaal zijn, dan hebben we altijd mensen ter plaatse. De baas van Migros Vaud kent iedereen in dat kanton. Al die vruchtbare contacten, die krijg je nooit vanuit Zurich. En zo komt het dat we voor de overheden in Genève een Geneefs bedrijf zijn.

Als de wereld getroffen is door financiële, ecologische en andere crises, kunnen Migros en Coop dan pretenderen dat ze oplossingen aan het vinden zijn? En er is op het sociale en democratische vlak toch echt wel verschil met Aldi of Lidl. Jullie zijn geen puur economische onderneming maar vrijwel een maatschappelijk bedrijf. Dat is toch zo, in Zwitserland is men van Coop of van Migros? Ik kan me niet inbeelden dat een Fransman zo denkt over Carrefour, of een Duitser over Aldi.

Ik hoop het, het is ook ons doel en we zijn bezig dat in grote mate te realiseren. Wij zijn per definitie de Zwitserse distributeur die, zoals we zeggen, zich “passioneel engageert voor het welzijn van de consumenten”.

Natuurlijk, men weet dat wij van alles verkopen. Maar Migros besteedt ook één procent van zijn omzet om allerlei culturele, sportieve en andere activiteiten te sponsoren. De grote prijs Migros is de grootste competitie voor -18-jarigen, we zijn de belangrijkste sponsors van marathons (nvda, het museum voor moderne kunst in Zurich wordt daar ook mee gefinancierd).
Maar we geven geen geld aan een voetbalclub, dat is niet onze rol, we steunen de volkssporten. Die sponsoring ervaren de mensen als een engagement dat verder reikt dan een puur financiële relatie.

De burger en de consument in elk van ons

En toch, mensen zijn verschrikkelijk egoïstisch en door geld gedreven, als Aldi enkele producten goedkoper aanbiedt, haasten ze zich om ze te kopen.

Men kan van alles veronderstellen over het publiek dat zich een goed geweten koopt, maar de realiteit is soms ietwat anders

Toen we veertig jaar geleden met benzine zonder lood begonnen, kondigden we dat fier als een gieter aan. Enquêtes hadden aangetoond dat de mensen het geweldig vonden. Maar aan de pomp redeneerden ze: ik ben wel voor loodvrij, maar voor mijn wagen is lood toch noodzakelijk.

Of waspoeder zonder fosfaten, ook daarmee waren we de voorloper, zoals zo dikwijls met af en toe een ‘kwak’ omdat één of ander nieuw product niet lekker liep op de markt. De fosfaten vervangen was niet simpel. En hoe reageerde het publiek? Fantastisch toch dat waspoeder zonder fosfaten, en vervolgens, maar ik heb kleine kinderen en blijf dus poeder kopen met fosfaten… men kan van alles veronderstellen over het publiek dat zich een goed geweten koopt, maar de realiteit is soms ietwat anders.

Alles hangt van de prijs die moet worden betaald om een verantwoordelijke burger te zijn

Zelfs al reageert dezelfde persoon als burger vaak heel anders dan hij zich gedraagt als consument, toch zijn jullie die weg van de duurzaamheid blijven bewandelen en er zelfs in gelukt om veel Zwitsers zover te krijgen dat ze dezelfde houding hebben als burger én als consument?

Ja, maar het antwoord is heel eenvoudig. Alles hangt van de prijs die moet worden betaald om een verantwoordelijke burger te zijn. Ligt die prijs dertig procent hoger, dan lopen uw winkels leeg. Als het prijskaartje hetzelfde is, is dat de sleutel tot succes. Dat is de reden waarom we hoge marktaandelen halen. We willen duurzaam ondernemen en concurrentieel blijven qua prijs En dan de klant ervan overtuigen dat bij ons kopen hem tot een verantwoordelijke burger maakt. Helemaal lukt dat niet, want bio blijft toch iets duurder.

Voor ons is belangrijk dat al onze producten sociaal en ecologisch verantwoord zijn, dat bijvoorbeeld al ons vlees van goed behandelde dieren afkomstig is, niet enkel assortiment A dat de helft meer kost, maar echt alles. En dat het maar evenveel kost als elders.

Over Aldi en Lidl gesproken, gaat u de concurrentie aankunnen?

In elk land is er een plaats voor hard discounters, zelfs in de rijke golfstaten met hun migrantenwerkers, ook in Zwitserland zijn er gezinnen met heel bescheiden inkomens, of mensen die niets willen besteden aan eten of zich beperken tot basisproducten. Dat is geen kritiek op het assortiment van Lidl, maar dat is niet de winkel voor wie wat meer wil. Aldi biedt minder dan duizend producten aan. Hoe beperken we hun succes? Door erover te waken dat die producten voor quasi dezelfde prijzen ook bij ons zijn te vinden, dat het prijsverschil niet te hoog oploopt. Want alles is relatief, 25 of 30 procent meer betalen, dat is duur. Maar 8 procent indien je daarenboven kan rekenen op een parking, een goed onthaal, een ruime keuze, dat is al een heel ander verhaal.

Het is voor ons trouwens onmogelijk puur op de prijs te spelen want de aankoopkracht van Aldi is veel groter dan die van ons. Ze halen een omzet van 50 miljard euro tegenover onze 15 miljard, en dat met twintig maal minder producten. Zij kloppen bij de producenten daarvan aan met een vraag die tientallen keren groter is dan die van ons. En voor sommige vooral industriële producten halen zij daar een groot prijsvoordeel uit.

Daarom zitten jullie toch ook in een internationale aankoopcentrale?

Ja, we kopen gezamenlijk aan, samen met onder andere Ahold, Sytème U en Delhaize. Maar dan nog zijn onze aankopen beperkt in vergelijking met het globale volume.

Is het bestaan van Coop als concurrent een goede zaak voor Migros? Houden zij jullie wakker? Want omgekeerd is dat het geval, zegt men bij Coop.

Dat weet ik niet. De concurrentie was tot 15 jaar geleden veel groter. Maar één na één verdwenen ze, nummer vijf, zes of zeven zijn is moeilijk want je moet even goed die hele bevoorradigsketen hebben en aan alle vereisten voldoen. Daarom vertrouw ik er ook op dat we de concurrentie met Aldi en Lidl aankunnen, onze logistieke keten is optimaal nu, onze productiviteit ligt hoog.

Wat de relatie tussen Coop en Migros betreft, veruit de twee grootste, dat is er één van de meest harde concurrentie op alle terreinen. Maar het voordeel is dat het om een Zwitserse concurrent gaat, we strijden met gelijke wapens, pratikeren dezelfde sport en zijn van dezelfde omvang en kracht, de strijd is dus eerlijk en integraal. We geven elkaar niet het minste geschenk.
Vergeet niet, wij kopen de productie van onze boeren. We proberen de goedkoopst mogelijke waar te bieden. En tegelijk is het een goede zaak dat we de Zwitserse landbouwproductie voorrang geven want de boeren moeten overleven. Zoals Duttweiler zei, alle stakeholders of betrokken partijen zijn onze partners. Conclusie, we gaan niet te veel betalen voor melk maar toch zoveel dat de boer kan overleven. En Coop zit in hetzelfde schuitje. Dat maakt de concurrentie voor mij ideaal.

De ondernemer Duttweiler gaf zijn bedrijf aan de samenleving, en met groot succes. Bekeken vanuit elders in Europa, met al die zich ontwikkelende crises – financieel, ecologisch, sociaal, politiek zelfs – is er kans dat het ondernemingstype van Migros  sterk terugkeert? Dat coöperaties met de managers in de cockpit die een visie en planning op lange termijn kunnen ontwikkelen, ook op het sociale en ecologische vlak, opnieuw meer voet aan wal krijgen in andere landen? Dat er opnieuw meer  bedrijven komen die van de samenleving zijn en niet beursgenoteerd? Want de banken hebben getoond hoe slecht dat wel is.

We hebben beleefd hoe het kapitalisme op drift is geraakt met al te overdreven managerslonen. Wel, er is één voordeel van coöperaties dat ik nog niet heb vernoemd, ze zullen nooit hun managers vergoeden zoals het kapitalisme dat doet, of het harde neokapitalisme van banken, verzekeraars, traders in grondstoffen of multinationals.

Als ik morgen een advertentie plaats ‘CEO gezocht, salaris minder dan één miljoen Zwitserse frank’ staat er een file van hier tot aan het station

Migros kent gelukkig enkel vaste lonen, ook de managers hebben geen variabele lonen. Als ik morgen een advertentie plaats ‘CEO gezocht, salaris minder dan één miljoen Zwitserse frank’ staat er een file van hier tot aan het station. Men moet niet geloven dat men drie, vier of vijf miljoen moet geven voor een goede, wat de banken ons wijsmaken.

Als een manager slecht presteert, krijgt hij te horen dat het beter moet of dat er anders wordt ingegrepen, zelfs dat hij moet opstappen. In tegenstelling tot wat sommigen beweren, nemen wij ook wel eens afscheid van een manager.

Maar onze managers zitten niet op een schopstoel zoals trainers in het voetbal. Ook al winnen ze titel en beker, enkele maanden later zijn een paar verliesmatchen voldoende om ze te ontslaan. Dat is dramatisch.

En diezelfde ziekte is komen overwaaien naar de CEO’s, en is nu beland bij de distributie. Bij Carrefour zijn ze aan hun vierde CEO sinds ik hier in Zurich op deze stoel zit, in tien jaar tijd dus. Dat is hels. En waarom? Omdat men van die bedrijven een rentabiliteit van meer dan tien procent verwacht, dat is ongezond. Men geeft hen onhaalbare doelstellingen en voorziet premies als ze toch worden gehaald, maar die gaan in tegen wat moreel verdedigbaar is en tegen de bedrijfsbelangen op middellange termijn, dat vervalst hun gedrag. Als coöperatie zullen wij dit nooit doen.

Kiezen voor coöperaties kan veel voordelen opleveren

Over het model dan. Volgens mij biedt de coöperatieve organisatie veel kansen om voordeel op te leveren voor de economie,. Dat zou bij ons bijvoorbeeld kunnen in de telecommunicatiesector, wat nu overheidsbedrijven zijn. In landen zoals Frankrijk maakt men er een tegenstelling van, ofwel is het een kapitalistisch bedrijf, ofwel nationaliseert men. Maar ook nationaliseren is een ramp.

De ontsporingen van het kapitalisme hebben altijd te maken met onethisch gedrag

Ik ben een kapitalist, maar dan wel een sociale kapitalist. Dat biedt het voordeel dat je een onderneming opzet die zelf haar verantwoordelijkheid moet nemen om rendabel te zijn zonder te profiteren van de staat.

Neem als voorbeeld onze Migros bank. Die heeft de crisis prima doorstaan en doet het goed omdat ze een klassieke bank is ten dienste van de burger: ze zamelt spaargeld in, geeft hypotheekleningen, leent geld aan bedrijven die het nodig hebben. Maar ze is er niet om toxische financiële producten uit te vinden en te verkopen. De ontsporingen van het kapitalisme hebben altijd te maken met onethisch gedrag. Als verdediger van de vrije markteconomie ben ik hevig kwaad op al diegenen die deze ziekelijke excessen hebben begaan.

Bankmanagers gebruiken gangsterpraktijken om toch maar bonussen te krijgen

Niet te geloven wat bankmanagers aanrichten om toch maar bonussen te krijgen; en waarover gaat dat dan, over gangsterpraktijken die niets met hun kerntaken te maken hebben, want om met spaargeld waarop men één procent intrest geeft een bankrendement te halen van twaalf procent moet je enorme risico’s opzoeken en groei ten koste van alles nastreven. Het gedrag van de bankiers enerveert me ontzettend.

De kans op ontsporingen vanwege de managers verklein je enorm in een coöperatie omdat men geen onhaalbare doelstellingen vastlegt.

Heeft Migros dan nooit managers die in de verleiding komen om zich ook aan dergelijke excessen te wagen?

Ik zou zeggen, ja en neen… en eigenlijk is het neen. Veronderstel heel even dat we de kans zouden krijgen om zaken te doen in China, dat de Chinese eerste minister zou zeggen, jullie zijn de communisten van het kapitalisme, kom bij ons, en dat we een efficiënt zakelijk model ontwikkelen dat veel winst oplevert.

Maar waarom zouden we dat doen? Het levert niets op voor onze coöperanten, draagt niets bij aan ons bedrijf en houdt zelfs risico’s in, het verzekert niet onze duurzaamheid en versterkt ons niet. Het zou enkel draaien om geld te verdienen voor het geld.

Punt voor punt beschermen coöperaties tegen de excessen van het kapitalisme, en ze bieden een alternatief voor nationalisaties

Ik blijf wat met een vraag zitten. Om meer dan één reden zijn de coöperatieve bedrijven te verkiezen boven de huidige privégrootbanken, de Carrefours en andere. Er zijn trouwens wel meer grote succesvolle coöperaties, denk aan Mondragon in Spanje. Maar kan dat model, het sociale kapitalisme zoals u zegt, in het offensief gaan in andere landen? Want in België bijvoorbeeld zijn vakbonden en mutualiteiten dan wel vrij sterk, maar de coöperatieve economische activiteit is stevig in elkaar gezakt. Is terugkeren mogelijk?

Veel traditionele coöperaties zijn ten onder gegaan omdat hun socialistische of syndicalistische basis de ondernemingsgeest heeft gedood. Onder het mom van egalitair te zijn, van weduwen en wezen te willen beschermen, beschermen ze de onbekwamen en de profiteurs en zo maken ze de coöperatie kapot. Zo heb ik Coop Oostenrijk ten onder zien gaan.

Toch is een terugkeer van de coöperaties zeker nodig en mogelijk. Want punt voor punt geven ze een bescherming, zelfs een kogelvrij vest, tegen de excessen van het kapitalisme. En ze bieden een zacht en beter alternatief voor nationalisaties van bedrijven.

De ondernemingsgeest van de medewerkers is doorslaggevend.

Maar men moet goed nadenken over hoe men het doet. De nieuwe coöperaties moeten wel de kwaliteit van het ondernemerschap weten te incorporeren en een manier vinden om te vermijden dat ze aanvetten en log worden.
Finaal zijn het echter niet de coöperaties maar wel de mensen daarbinnen die met oplossingen komen. Alleen moeten zij over de aangepaste structuren kunnen beschikken.

Migros zal een efficiënt bedrijf blijven zolang alle medewerkers, van hoog tot laag, zich ondernemer voelen, geen slaaf van voorschriften en werkwijzen waarover enkel de chefs zouden mogen nadenken. Alle werknemers hebben het recht om na te denken, en om te handelen en initiatieven te nemen in het belang van de onderneming. Die ondernemingsgeest is doorslaggevend.

__________________________

Dirk Barrez is onder andere auteur van 'Van eiland tot wereld. Appèl voor een menselijke samenleving' en 'van Verontwaardiging naar Verandering'.

Maandag deel 6 van de artikelreeks ‘De kampioenscoöperaties' met als titel: De vrouwen van Coop: op zoek naar de kracht achter zoveel duurzaamheid

Reeds verschenen artikels
1. Coöperaties, veel belangrijker dan we denken 
2. Iedereen kent Carrefour of Aldi. Tijd om Migros en Coop te leren kennen
3 Zijn dit de koplopers in duurzaamheid? Daar lijkt het sterk op 
4 Coop is wereldkampioen duurzaamheid
5 Migros: het geschenk voor de Zwitsers 

Deze artikelreeks kwam tot stand met de steun van het Fonds Pascal Decroos

Uw doordachte reacties zijn welkom op het emailadres infoATpala.be

Overname van dit artikel toegelaten voor niet-commerciële en niet-gesubsidieerde organisaties met vermelding van auteur en bron, met weblink. Wij vernemen het graag | Commerciële en/of gesubsidieerde organisaties nemen voor publicatie contact op met info@pala.be

Tot het einde gelezen? En het artikel gewaardeerd?
Dan kan Pala misschien op uw steun rekenen: uw gift is welkom
op rekeningnummer BE66 5230 4091 1443 van Pala vzw – Leuven.
Of we verwelkomen u graag als vaste steungever - klik hier

Een goed artikel? Interessant nieuws? Neem een gratis abonnement op de Pala nieuwsbrief (maximaal 2 maal per maand), dan hoeft u geen enkel artikel te missen. Gebruik daarvoor het inschrijvingsformulier – klik hier