De vrouwen van Coop: op zoek naar de kracht achter zoveel duurzaamheid

Lees meer in het boek
Coöperaties. Hoe heroveren we de economie?

Coop presenteert zich graag als wereldkampioen duurzaamheid i. En inderdaad zijn de ecologische en sociale prestaties van deze Zwitserse coöperatieve supermarktketen indrukwekkend. Op zoek dus naar het geheim van dit succes, ook bij de vrouwen van Coop. Bij wie kunnen we beter terecht dan bij projectmanager duurzaamheid Emma Arvidsson?

Hoe is het te verklaren dat deze coöperatie i de wereldtitel duurzaamheid kan ambiëren?

Emma Arvidsson: Ik ben ervan overtuigd dat hier enkele heel grote durvers aan het werk i zijn geweest.
(Veel van de geschiedenis van Coop heeft ze niet persoonlijk meegemaakt, daar is ze te jong voor, en te nieuw in het bedrijf. Maar ze grijpt toch eerst naar dat verleden om het duurzame karakter van de bedrijfsaanpak te verklaren.)

Je spreekt over twintig, vijfentwintig jaar geleden?

Ja. Reeds daarvoor belandde duurzaamheid in het mission statement. Bij Coop als coöperatie ging het niet alleen over verkopen en winst maken. Er was altijd een lange termijn oriëntering. Dat is misschien het verschil met het perspectief van een gewone aandeelhouder. Bij ons is de meest belangrijke stakeholder of belanghebbende steeds de consument, dat perspectief is er vanaf het begin dat Coop is opgericht.

Het maakte mogelijk in de jaren 90 van vorige eeuw initiatieven uit te proberen waar andere bedrijven i niet aan toe kwamen. Want zij konden niet op dergelijk lange termijn denken en investeren in onderzoek naar producten die mogelijk geen winst zouden opleveren, geen voldoende zogenaamde return on investment. Terwijl wij kunnen hopen dat dit rendement er komt, misschien over 20 jaar, misschien zelfs niet voor ons maar dan wel voor de samenleving als geheel. Het is voor het algemeen goed maar omdat we zelf op lange termijn denken, geloven we daaraan wel iets te hebben: de ervaring van al die jaren brengt ons voordeel, we leren daarvan. Want we zijn gestart als groentjes (lacht).

Er waren toch geen anderen toen?

Dat is zo, het werd professioneler doorheen de jaren, en we nemen ook minder risico dan in het begin, dat is ook minder nodig. De markt is trouwens een beetje veranderd. Tevoren hadden we meer macht i en konden we onze leveranciers kiezen. Nu zijn die sterker geworden en moeten we hen echt overtuigen om de door ons gewenste sociale en ecologische standaarden te respecteren.

Dat is een fenomeen van de jongste jaren, sinds wanneer juist?

Vier à vijf jaar.

Nu komt het er meer op aan om rechtstreeks te kunnen inkopen, we bouwen een toeleveringsketen die we direct controleren. De transparantie daarvan vinden consumenten i belangrijker, we moeten dus de hele keten kennen. En vanuit risicoperspectief moeten we weten waar we onze producten halen..

Die hulpbronnen worden ook schaars, denk aan cacao, rijst en vis. Vooral kwaliteitsproducten kennen dat fenomeen, vandaar de noodzaak om ons te verzekeren van de aanvoer daarvan.

Jullie moeten zelf ook economisch overleven.

Dit zijn producten waar we werkelijk de waarde van de sociale en ecologische standaarden kunnen verkopen. Dan zijn er andere grondstoffen i zoals palmolie of soja, waar er een betalingsbereidheid bestaat omdat het slechts een klein deel is van het eindproduct. Daar werken we met organisaties die een standaard uitwerken voor de te halen ecologische of sociale normen, round tables met NGO’s bijvoorbeeld.

We lopen wel het risico van te veel standaarden, we zouden moeten overeenkomen over een beperkt aantal. Vandaar het nieuwe Global Social Compliance programma in Parijs, dat een raamwerk uitbouwt om standaarden te vergelijken. Zo kunnen we de kosten voor leveranciers beperken.

Je zegt, te veel standaarden, zijn er ook te veel labels?

Ja, ook voor de consument is het moeilijk, daarom hebben we bij Coop slechts enkele labels. Maar we gaan er toch nog een ander bijnemen.

Jullie hebben nu bijvoorbeeld Naturaplan en Oekoplan, leg een Belg of een Nederlander eens het verschil uit?

Naturaplan staat voor organische – of biologische – productie. En het Bio Suisse label bovenop staat garant voor een integrale productie, dat de hele boerderij organisch functioneert. In de jaren ’80 was Oekoplan naast Max Havelaar de derde standaard. Het was de algemene standaard voor ecologische producten, later was die enkel van toepassing op non-food, met strikte ecologische normen, ook voor de verpakking en voor watergebruik. Het gaat om FSC gelabelde houtproducten, om schoonmaakproducten, wc papier, verf, veel wat te vinden is in de doe-het-zelf afdeling. Sommige producten zijn zowel Oekoplan als organisch gelabeld, mest bijvoorbeeld.

(We buigen ons over een overzicht en overlopen de kwaliteiten en kenmerken van tal van labels. Zo belanden we bij de industriële verwerkingsactiviteiten.)

Om zeker te zijn dat de arbeidsnormen i van de Internationale Arbeidsorganisatie i gehaald worden bij de productie van geïmporteerde goederen werken we voor standaarden samen met BSCI, het Business Social Compliance Initiative. Het is belangrijk om veel andere retailers te hebben die mee doen met onze inspanningen om voldoende te kunnen wegen.
En vanzelfsprekend moeten deze standaarden geloofwaardig zijn, ongeloofwaardige producenten moeten eruit worden gegooid. Het Global Compact van de Verenigde Naties had dit probleem, iedereen was er lid van, het werd een grap. Hier bouwen we een controle-instrument in. Je moet vermijden dat er wel doelstellingen zijn maar dat ze niet worden nageleefd, en dat zoiets zonder gevolg blijft. Dat is nefast voor een label.

Jullie jaarrapport vermeldt voor 2011 voor het eerst meer dan 2 miljard Zwitserse frank verkoop voor al deze labelproducten samen, meer dan 10 procent van jullie totale omzet. Wat is de ambitie over 10 of 20 jaar?

We verkopen ook veel merkartikelen,en daar zijn ook heel wat duurzame producten bij. We zijn echter niet verantwoordelijk voor hun productie, om ze mee te kunnen tellen hebben we gegevens en maatstaven nodig. Misschien is er dan een plafond van 15 procent. Maar als je weet dat de helft van de omzet Coop producten zijn, dan is daarvan dus 20 procent duurzaam.

Voor chocolade en rijst gaan jullie voor het huismerk volledig over op fair trade i, dat zijn enorme volumes?

De verkoop van fair trade steeg niet meer. We wilden fair trade normaal maken. Tevoren was het een eigen label.

Vrijwel alleen Coop heeft dat tot nu toe aangedurfd? Toch een risico?

Het hangt af van hoe je de verpakking aanpakt. We doen het voor rijst en cacao. En we willen het ook voor exotisch fruit.

Maar voor bananen is er toch nog altijd de keuze?

Er is ook niet altijd voldoende aanvoer van Max Havelaar, met kerstmis bv., of er kan iets verkeerd lopen. Maar het doel is om het percentage sterk te verhogen.
Wij doen het gewoon, we communiceren niet zoals anderen, zeggen dat over twee jaar alles FSC zal zijn als je weet dat het niet kan. Dan gaan we zoiets niet verklaren… ook al levert het hen de headlines op in de media i.

Omdat journalisten nooit terug komen op een verhaal, zo luidt de boutade.

(algemeen gelach)
We gaan voor een combinatie van het Max Havelaar label met andere labels voor fruitsalade, yogurts met fruit, conserven,… Partnerships zijn heel belangrijk indien je zulke fundamentele wijzigingen doet. Om een heel assortiment te veranderen moet er vertrouwen zijn in een succesvolle samenwerking op lange termijn.

Voor FSC is er samenwerking met WWF om het duurzame hout te vinden. Er is een probleem om alle hout dat niet score 4 haalde eruit te halen. Zo is ook de tonijn uit de Filippijnen nog niet volwaardig MSC (nvda: het label voor duurzame vis) maar wel op weg daar naartoe. Ook daar zijn investeringen voor nodig.

En dan hebben jullie een eigen Coop fonds om daarbij te helpen?

Dat fonds maakt geen deel uit van onze marketing, het functioneert volledig afzonderlijk. Het budget van 15 miljoen komt van Coop en daarmee is het een belangrijk instrument voor verduurzaming, ook voor bijvoorbeeld onderzoek in de biologische sector. Voorwaarden om initiatieven te financieren is dat ze relevant zijn, innovatief en onbetaalbaar via normale kanalen wegens te lange termijn.

Ik onthoud dat het voor duurzaamheid belangrijk is dat het management veel dynamiek ontwikkelt en dat er een lange termijnvisie aan ten grondslag ligt.

En vergeet niet het engagement, een bindend engagement!

(Ze geeft me een document met de duurzaamheidsstrategie: producten, grondstoffenefficiëntie, klimaatbescherming, werknemers i & samenleving, het passeert allemaal de revue. En ze praat volop over hun werkwijze en interne organisatie: over de werkgroepen, over de teams food en non-food, over rapportering aan de directie…)

En hoe vermijden jullie bij dit alles de klip van de bureaucratie i?

Het zijn eerder kleine werkgroepen met een heel simpele rapportering. En we zitten niet ver van elkaar. Cruciaal is iemand namens de hele duurzaamheidspijler in de directie te hebben, bv. om grotere budgetten te verdedigen en erdoor te krijgen.

Als het erom gaat partners te vinden, hebben jullie regelmatig contact met de andere distributeurs van bv. de aankoopcentrale Eurogroup?

Ja, we hebben zelfs een duurzaamheidscomité in die groep. Die centrale is er vooral voor de prijszetting, om met grotere volumes een betere prijs te krijgen. Maar ook om ecologische en sociale oogmerken te realiseren, is meer volume beter. Anders is er die vraag: waarom zou ik iets doen inzake werknemersrechten voor die enkele duizenden T-shirts?

Jullie halen biokatoen in India en Tanzania, is daar ook samenwerking rond?

Coop werkte heel dat idee en heel die keten uit, en nu profiteert ook ReWe uit Duitsland mee van onze contacten en volumes.

Is het belangrijk voor een duurzame economie i dat Carrefour en andere distributeurs dezelfde keuzes maken?

Dat helpt heel veel, omdat we dan sterker staan ten aanzien van de leveranciers. Maar het moet wel om dezelfde sterke standaard gaan, niet de Walmart standaard, of die van Tesco.

Iets heel anders, hoe is er beslist om CO2 neutraal te zijn in 2023 door de echte emissies te halveren en de rest te compenseren?

Die beslissing kwam rechtstreeks van onze CEO. Tegen dan moest het, dus ga er maar voor. Hij heeft een klare visie en dan is het zien hoe die te implementeren… dat objectief geldt echter niet voor boeren in ontwikkelingslanden, het is voor onze productie, winkels, administratie, transport in Zwitserland i, alles wat wij hier met Coop controleren.
Heel interessant is dat het invloed heeft aan de investeringszijde, hoe we bijvoorbeeld voor LED technologie de rondgang van de vestigingen doen en de berekening maken.

Was dat de reden om het spoorwegbedrijf Railcare te kopen want meestal is er uitbesteding van zulke activiteiten in andere bedrijven?

Het helpt, we hebben het nodig om onze reducties te halen, en we wilden de controle… we zijn controlefreaks (lacht) van de bevoorradingsketen, van transport, van productie. Voor niet-verse producten maakt het al veel verschil. En maximaal effect zal er zijn met het nieuwe distributiecentrum, dat heeft directe treintoegang met sporen in het centrum zelf. Alle diepvriesproducten komen daar, dat maakt veel volume.

Welke andere bedrijven doen het ook goed volgens u?

Marks & Spencer heeft klare visie en doelstellingen, met elk jaar een heel transparante rapportering. Unilever heeft sterke doelstellingen, en ze weten ze te halen.

Werk je dan liever met Unilever dan met Nestlé?

(eerst volgt er gelach, maar dan toch)
Geen commentaar.

Ok, begrijpelijk, ik laat de namen vallen en herformuleer de vraag. Verkies je te werken met de meest duurzame bedrijven?

Als al het andere gelijk is, dan verkiezen we de duurzame producent.
Wat ons ook vooruit helpt, is de concurrentie i met Migros, die verloopt op heel hoog niveau. Enkel met Aldi en Lidl in de buurt zouden we misschien niet zo goed zijn.

Vormen deze laatste een bedreiging voor jullie?

Ze moeten zich aanpassen aan de Zwitserse markt, meer voedingsproducten, meer biologisch…

Dus ze moeten qua standaarden opschuiven in jullie richting?

Hun melk komt uit Zwitserland, ze bieden veel MSC gelabelde vis, en dat doen ze enkel in Zwitserland, ze voeren campagne met bio wortelen aan dumpingprijs… ze hebben wel geen bio Suisse label, dat kunnen ze niet krijgen, een voordeel voor ons. Ze namen toch een zeker marktaandeel, Aldi beconcurreert met zijn eigen merken vooral Migros, Lidl met zijn merkproducten is wat meer onze concurrent. Maar mensen kopen nabij en wij hebben het dichtste netwerk waarbij de goede plaatsen al zijn ingenomen… en mensen zijn loyaal. Lidl heeft wat problemen.

Waarom zijn ze dan elders meer succesvol?

Een andere mentaliteit… Migros en Coop hebben sterk gesensibiliseerd op kwaliteit, niet altijd maar hameren op de prijs, dat is een groot verschil met Duitsland.

Maken Migros en Coop dus niet alleen deel uit van de economie i maar ook van de samenleving?

Ja, dat is zo, ze zijn ook de grootste werkgevers, en vertonen allebei een groot sociaal en cultureel engagement.

Heel verschillend dus van andere distributeurs in Europa.

Plus zijn het allebei coöperaties i, dat zit in de mindset van de mensen, ze groeiden uit kleine winkels, ze waren er voor de klanten, ze betalen geen toplonen voor hun managers. in tegenstelling tot Aldi, dat is een privébedrijf, eigendom van de allerrijkste mensen van Duitsland.

Waarom zijn de coöperatieve winkelketens zo succesvol in Zwitserland en waarom verdwenen ze in andere landen?

Dat weten we niet echt.

Het helpt natuurlijk als je lid kan worden zonder zelfs maar lidgeld te moeten betalen? En dat het traditie is?

Ja, maar dat legt niet uit waarom het een traditie is. Misschien omdat we altijd democratisch waren, nooit een koning of koningin. De meeste andere landen hebben een heel andere politieke geschiedenis en organisatie. Het was altijd deel van onze mentaliteit om zelf te werken zonder bescherming of wat dan ook van elders te verwachten.

Ook om als Zwitsers greep te hebben op de eigen economie?

De economie was heel gedecentraliseerd, en mensen vertrouwden dat veel meer dan een buitenlands bedrijf.

Je kan die economische autonomie wel willen, maar je moet er dan ook zelf werk van maken?

En om eraan te werken, moet je er in geloven, dat is het punt.

Het is soms een harde discussie, bijvoorbeeld om sommige niet-rendabele winkels te sluiten? Men moet durven veranderen en anders ondernemen?

Enkele winkels maken nog altijd verlies maar dat is een keuze van sociale verantwoordelijkheid. Er is inderdaad het nodige ondernemerschap en we lieten een stuk bureaucratie achter ons sinds de vereniging van alle coöperaties. De regionale structuren bestaan nog, maar de beslissingsketen is veel makkelijker geworden. Je hebt evenwicht nodig tussen efficiënter werken en het geven van een zekere autonomie aan de regio’s. Die is nodig, er zijn ook verschillende mentaliteiten, dus moeten ze iets te zeggen hebben.

Dus het beslissingscentrum is hier in Bazel?

Ja, maar de grote baas is altijd in de winkels of in de productie… hij kent de mensen en neemt hen ernstig, niet zoals een CEO elders in zijn bureau.

Zal deze cultuur i van besluitvorming, met aan de top toch vooral 50-plussers, zal die over 10, 15 jaar nog dezelfde zijn? Misschien behoudt het huidige middenkader niet  noodzakelijk diezelfde spirit?

Recent kwam er iemand nieuw. Die moet leren hoe Coop succesvol kon en kan zijn, begrijpen dat al dat geld i voor biologisch onderzoek niet onmiddellijk rendeert maar ons na 25 jaar wel succesvol maakt, daarvoor komen mensen bij ons kopen.

Garanderen dat producten in sociaal verantwoorde omstandigheden worden gemaakt, dat IAO i conventies worden geëerbiedigd, hoe werkt dat concreet?

Behalve in risicolanden zijn er onafhankelijke auditeurs voor alles.

Max Havelaar kende ooit stevige organisatorische problemen. Hoe kan een op en top professionele organisatie daarmee samenwerken? Dat is toch een risico?

Wij hebben de producten van Max Havelaar nodig, en zij moeten hun geloofwaardigheid garanderen, wij betalen daarvoor. Zo moet het werken, ook de media zetten hen onder druk

Jullie verkozen om geen eigen label te creëren?

Neen, we trachten geloofwaardige partners te hebben. Want als niet wij, maar iemand anders geloofwaardig zegt dat iets goed is, dan is dat meer geloofwaardig.

En wat met kritiek op FSC, MSC of Max Havelaar?

Dan zullen die organisaties reageren, niet wij. Wij kiezen de beste standaard die er is op de markt, dat is dus niet de perfecte standaard. Er is veel kritiek op Max Havelaar, zelfs dat het geen 20 jaar meer zal bestaan, dat de gegarandeerde minimumprijs van ‘overleven’ niet zo hoog is, dat de boer de standaard is en niet het proces. Daarom werken we ook met andere standaarden. Ze hebben allemaal hun criteria die elkaar dan aanvullen en versterken.

Hebben jullie iets te zeggen in die discussies?

Die spelen zich meestal af op internationaal vlak, zoals binnen Max Havelaar internationaal. We beïnvloeden enkel de Zwitserse afdeling.

Maar die is wel belangrijk net doordat vooral Coop veel omzet realiseert?

Ja. Neem bijvoorbeeld de gewijzigde standaard in de Verenigde Staten wegens de vereiste grote omzetten, dat kan een probleem opleveren op lange termijn. Natuurlijk praten we met onze partners hier.

Als ik jullie doelstellingen inzake duurzaamheid overloop, dan scoren jullie doorgaans goed in de realisatie daarvan. Anders is dat voor Transgourmet dat jullie overnamen, want als de kwalificatie ‘zwak’ valt, is het steeds voor dat bedrijf? Vanuit het standpunt van duurzaamheid zal de integratie van Transgourmet niet makkelijk zijn?

(lacht) Neen, alhoewel ze op sommige vlakken verder staan, bv. de hoge werknemersbetrokkenheid in Duitsland. Maar we hebben minimumvereisten nodig waaraan de hele groep moet voldoen. Er is een goede analyse nodig van de huidige situatie om te weten wat haalbaar is de komende jaren.

In Duitsland is er de mitbestimmung, de werknemers zitten er in de raad van bestuur van bedrijven, in andere landen zijn de vakbonden i heel sterk, moet de werknemersbetrokkenheid bij jullie niet verhogen?

Het zal u misschien verbazen maar zowel bij de stakeholderdialoog als bij onderzoek door een extern expert was er geen verwachting dat we meer doen. Wat we wel hebben, zijn veel leercontracten, kinderopvang en andere basisvoorzieningen. Maar geen moderne stuff zoals sabbaticals of 20 procent tijd voor de eigen projecten. Dat is er niet omdat ze wel werken voor administratieve jobs maar niet voor winkeljobs; en men wil iedereen gelijk behandelen, het winkelpersoneel moet de doelgroep zijn van Coop, het kantoorpersoneel is minder talrijk.

Om meer dan 3000 jongeren met een leercontract te hebben, dat is jullie beslissing?

Ja, want we zijn er niet toe verplicht. Aldi en Lidl hebben er geen.

Waarom kiezen jullie er wel voor?

Omdat we een goed opgeleide generatie nodig hebben om over te nemen, en we willen ze opgeleid zien ‘op onze manier’. Coop is aantrekkelijk omdat je hier een carrière kunt maken, mensen in hoge functies startten zo. Het is zelfs een voordeel om geen academicus te zijn, ze houden er niet echt van hier (lacht). We hebben beenhouwers en tuiniers onder de leidinggevenden, het hoofd van marketing en aankopen is een beenhouwer.

Coop moet dus niet veel weten van mensen uit business schools?

We hebben er in kwaliteitsmanagement, sommigen in marketing, in human resources, in public relations… waar het geen kwaad kan. (lacht)

Leidt zoiets tot een andere cultuur dan in andere bedrijven?

Dat is zo, er is een zekere hiërarchie, maar je kan met iedereen spreken, iedereen bellen, dat is geen probleem. Vergelijk dat met de Duitse bedrijfscultuur, en ik kan zelf die vergelijking maken, daar kan je intern echt niet iedereen aanspreken. Hier willen ze juist dat je betrokken bent en je engageert.

Dat maakt de sterkte van de organisatie?

Zeker weten… je zal nu wel een boek moeten schrijven, met al die informatie van zoveel mensen.

__________________________

Dirk Barrez is onder andere auteur van 'Van eiland tot wereld. Appèl voor een menselijke samenleving' en 'van Verontwaardiging naar Verandering'.

Morgen deel 7 van de artikelreeks ‘De kampioenscoöperaties’ met als titel: De vrouwen van Coop: hoe sociaal is dit bedrijf?

Reeds verschenen artikels
1. Coöperaties, veel belangrijker dan we denken 
2. Iedereen kent Carrefour of Aldi. Tijd om Migros en Coop te leren kennen
3 Zijn dit de koplopers in duurzaamheid? Daar lijkt het sterk op 
4 Coop is wereldkampioen duurzaamheid
5 Migros: het geschenk voor de Zwitsers 
6 De vrouwen van Coop: op zoek naar de kracht achter zoveel duurzaamheid     

Deze artikelreeks kwam tot stand met de steun van het Fonds Pascal Decroos

Uw doordachte reacties zijn welkom op het emailadres infoATpala.be

Overname van dit artikel toegelaten voor niet-commerciële en niet-gesubsidieerde organisaties met vermelding van auteur en bron, met weblink. Wij vernemen het graag | Commerciële en/of gesubsidieerde organisaties nemen voor publicatie contact op met info@pala.be

Tot het einde gelezen? En het artikel gewaardeerd?
Dan kan Pala misschien op uw steun rekenen: uw gift is welkom
op rekeningnummer BE66 5230 4091 1443 van Pala vzw – Leuven.
Of we verwelkomen u graag als vaste steungever - klik hier

Een goed artikel? Interessant nieuws? Neem een gratis abonnement op de Pala nieuwsbrief (maximaal 2 maal per maand), dan hoeft u geen enkel artikel te missen. Gebruik daarvoor het inschrijvingsformulier – klik hier